Синтетический тип мышления

Типология стилей мышления руководителей

При принятии решения мы вольно или невольно применяем набор определённых мыслительных стратегий. Каждый набор стратегий имеет свои слабые и сильные стороны. Каждый может быть полезен в некоторой конкретной ситуации, но может и привести к катастрофе при чрезмерном или неправильном использовании. И, несмотря на это, каждый из нас осваивает только один или два набора стратегий и применяет их в течение всей жизни, независимо от характера ситуации.

Совершенно никакого значения не имеет тот факт, насколько люди нравятся друг другу, насколько хорошо они ладят и насколько приятными кажутся. Когда речь идёт о разрешении проблемы или принятии решения, любые два человека, выбранные наугад, скорее всего не просто подойдут к ситуации по-разному — всё будет выглядеть так, будто они имеют дело с двумя разными ситуациями.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

Концепция А. Харисона и Р. Брэмсона базируется на теории познания, являющейся её универсальной основой. Подтверждением тому является тесная взаимосвязь между описанными в данной работе пятью стилями мышления и другими известными типологиями. При этом учитывается, что знания о стилях мышления должны помочь руководителям:

  • научиться находить общий язык с «трудными» людьми и эффективнее влиять на них;
  • развивать сильные и слабые стороны интеллекта, сделать его более мощным и эффективным;
  • стать более точными и объективными в восприятии, понимании и оценках того, что говорят и делают другие люди.

В понятии «стиль мышления» (или «интеллектуальный стиль») нашёл отражение тривиальный факт: все люди думают по-разному об одном и том же. Индивидуальные различия в мышлении оказались настолько разноплановыми, зависящими от такого большого числа факторов, что привести их к общему знаменателю не удалось до сих пор, несмотря на почти вековую историю их экспериментального изучения.

Под стилем мышления понимают открытую систему интеллектуальных стратегий, приёмов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей. Стили мышления начинают складываться в детстве и развиваются в течение всей жизни человека.

Однако стиль мышления — это хотя и открытая, то есть пополняющаяся всё время, но система, обладающая относительно постоянным ядром, структурой и избирательностью к внешним воздействиям. Встречаются люди и со сложной стилевой организацией, у которых таких ядер больше одного. Значит, они или одинаково хорошо владеют несколькими стилями мышления (точнее, их комбинацией), или характеризуются тем, что можно назвать интеллектуальной бесхребетностью (не путать с низким интеллектом!).

Наиболее важная отличительная черта качественного подхода — признание равноценности всех стилей мышления. У любого из них есть сильные и слабые стороны, но сами по себе они не могут быть построены в шеренгу от «лучшего» к «худшему» (или от «умного» к «глупому»). Стили мышления не зависят от уровня развития интеллекта, по крайней мере, в диапазоне интеллектуальной «нормы».

Известно, что Синтезаторы не отличаются излишней скромностью и смирением. Удачно брошенный вызов может увлечь их на некоторое время и заставить двигаться в нужном вам направлении. Однако через пять минут после достижения вами результата они могут сменить принятое решение на противоположное либо вообще забыть о вашем существовании, увлёкшись очередной гениальной идеей.

Возможно, чуть больше шансов у тех, кто пытается исходить из специфики личностной мотивации Синтезаторов при выборе способов влияния.

Научитесь «заманивать джинна в бутылку». Каждому знаком один из вариантов сказки, где герой, открыв из любопытства найденную старинную бутылку, выпускает на волю заточенного в ней злого джинна, который «в награду» за освобождение собирается уничтожить (съесть, стереть в порошок и так далее) своего благодетеля.

Но главное не то, что произошло после демонстрации джинном своих неограниченных возможностей, а то, что она состоялась. Ситуация, в которой джинн не смог не принять вызов, великолепно подходит и для влияния на Синтезаторов, когда требуется опустить их с небес на землю.

Пока Синтезаторы занимаются словесной эквилибристикой, обрушивая на вас лавину гипотез и парадоксов, ваша задача — внимательно слушать, каким бы вздором вам ни казалось все это. Тогда, найдя в вас благодарных слушателей, Синтезаторы оценят ваше внимание, а завоевать их расположение — уже немало. Кроме того, вы имеете реальный шанс обнаружить среди «синтетических» химер действительно полезные идеи, которые могут подсказать приемлемое для обеих сторон решение проблемы.

Когда Синтезаторы поглощены теорией, вам следует заняться практикой. Они будут рады, если вы не станете надоедать им фактами и возьмёте на себя поиск практического приложения их абстрактных построений.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

Научитесь вести «потешные бои». В большинстве пособий и руководств по ведению деловых бесед и переговоров приводятся такие образцы диалогов, что невольно возникает впечатление, будто их участники родились в смокингах. В действительности же через строгие рамки делового этикета всегда прорывается индивидуальность партнёров.

Предполагаемый способ — один из лучших для оказания быстрого влияния на Синтезаторов, поскольку здесь вы общаетесь с ними на их «родном языке». «Синтезаторский язык» даётся с трудом, однако попробовать стоит, хотя бы для того, чтобы научиться лучше понимать его носителей.

Избегайте бюрократии. Синтезаторы щедры на идеи, однако жизнь такова, что хорошая идея обычно нужна конкретному человеку для решения конкретной задачи в определённое время. Проблема в том, как обеспечить такие условия, чтобы Синтезатор «выдал» нужную идею в нужное время.

Чтобы генерировать идеи, Синтезаторам нужна неформальная обстановка, стимулирующая свободную и весёлую игру мысли. Если не удаётся сформировать достойную Синтезатора «штурмовую группу», следует, по крайней мере, избегать бюрократических приёмов в организации его деятельности: предоставьте ему возможность работать индивидуально или разрешите набрать команду по своему вкусу, не требуйте многостраничных отчётов о проделанной работе и так далее.

Опирайтесь на «процедурную справедливость». Наряду с оригинальностью мышления, Синтезаторы, как известно, отличаются максимализмом, стремлением к обострению противоречий, готовностью «резать по живому». Как умерить «кровожадность» Синтезаторов, не подавляя их творческую активность и энтузиазм? Один из эффективных способов основан на простом механизме обеспечения социальной справедливости, который известный американский философ Джон Роулз называет «процедурной справедливостью».

Представьте, что несколько человек задумали разделить между собой торт, и каждый не прочь получить кусок побольше. Существует один способ справедливого дележа: тот, кому остальные доверили резать пирог, должен взять свой кусок последним. Тогда он будет стараться разделить пирог поровну и как можно точнее, ибо при таких условиях «равный» означает «максимально возможный для себя».

Когда вы поручаете Синтезатору «разрезать пирог», дайте ему понять, что свою «порцию» он сможет получить лишь последним. Иногда это заставляет Синтезаторов даже переформулировать проблему, чтобы ввести в качестве значимой переменной личные интересы и отношения людей. А иногда — никак на них не влияет. Поэтому, если ваше воздействие не достигает цели, ищите новый подход. Берите пример с Прагматиков, искренне верящих, что «что-нибудь да сработает».

Идеалисты верят в благородные намерения и цели, возвышенные идеалы и высокую нравственность. Идеалистам нравится считать, что они верные адепты справедливости и нравственности. Возможно, что так оно и есть, в общем и целом. И, само собой разумеется, наибольшее влияние на них будут иметь люди, разделяющие «идеалистические» ценности.

Пытаясь влиять на Идеалистов честными средствами, не следует заблуждаться насчёт их рецептивности. Терпимость к различным мнениям и подходам, стремление к согласию и ориентацию на служение другим людям нельзя рассматривать как проявление внутренней слабости, податливости. Кто делает ставку на тактику силового давления в отношениях с Идеалистами, тот может жестоко просчитаться.

Когда Идеалисты в глубине души убеждены в уместности, справедливости или этичности определённой линии поведения, они твёрдо придерживаются выбранного курса. Даже если кому-то удаётся обманом или силой заставить их на время изменить направление, они находят способ вернуться на прежний курс. Естественно, они не жалуют своим расположением людей мешающих им.

Рассмотрим теперь несколько эффективных способов влияния на Идеалистов.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Просите о помощи. Сильная сторона Идеалистов — в желании и способности оказать другим реальную помощь в решении их проблем. Им нравится быть полезными, и они испытывают особое расположение к тем, кто видит в них нужных людей и обращается за помощью. Хорошие менеджеры по персоналу и работники кадровой службы, например, стремятся подбирать на должности, предполагающие непосредственный контакт с публикой (приемщики заказов, менеджеры по продажам, служащие справочных отделений, дежурные администраторы и так далее), лиц с выраженной идеалистической ориентацией. Поэтому всегда, при малейшей возможности, используйте это качество Идеалистов, если хотите чего-то добиться от них честным путём.

Оцените статью
Все про антибиотики
Adblock detector